创新性产业决策者必备的战略思维—— 洞察终局 以终为始

美国耶鲁大学历史学家约翰·加迪斯在其《论大战略》一书中引用《孙子兵法·兵势篇》：“声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也……”用以说明“简单性与复杂性并存，且简单性可以指导我们理解复杂性”。如果我们只看到世界的复杂、动荡而忽视了其中的简单规律，我们就可能焦虑、紧张，甚至无所适从、茫然失措。如果我们能够发掘其中的简单规律，就可能帮助我们理解和驾驭复杂、混沌的世界。

伦敦国王学院教授劳伦斯·弗里德曼在其著作《战略：一部历史》中多次强调：“战略受制于起点，而非囿于终点。”进入新世纪，许多科技公司特别是互联网公司的决策者对这一决策范式提出了质疑和挑战，他们在商业实践中的体会和感悟是：战略决策应“洞察终局、以终为始”。弗里德曼坚信，“战略本质上是流动的、灵活的”，“是在变化莫测的环境中针对复杂的经营管理问题做出的一系列理性的反应”。

洞察未来格局才能发现机遇

进入互联网时代后，商业世界发生了很大变化。从在位者的视角看，互联网、AI、大数据，使得商业竞争从局部、渐进地创造竞争优势，转变为生态系统、产业格局的颠覆和重构。只有看清终局，才能发现终局架构中的关键机会点和控制点，识别出终局中有利且可到达的地位，在此基础上形成公司的战略定位。机遇不仅仅是从外部环境变化轨迹的预测中发现的，更是从对未来格局的洞察中发现的。

基于对创新性产业决策者战略思维过程的研究，我总结了大变局时代企业制定战略的“24字诀”：洞察终局，审视自我，决断定位，选择路径，提早布局，顺势而为。虽然任何情况下分析初始条件都是制定战略所必需的，但是通过初始条件分析，发现产业格局可能发生重大变化的线索之后，战略分析的重点就要放在洞察产业终局上。看清未来产业格局，从中发现关键的机会点和控制点，然后审视自我，客观理性地分析自己拥有的资源能力，包括可以整合的潜在资源，审视自己的雄心、理想及长远的经济和社会价值，决断在产业终局中的定位。“我要到哪里”确定后，回望起点，以终为始，根据“我在哪里”，选择达成愿景的路径；在资源能力方面提早布局，在步调节奏方面顺势而为。

《隆中对》揭示了“为什么”

在大变局时代，没有形成对产业终局的判断，仅仅分析初始条件，将外部环境中的机遇与威胁、企业内部的优势与劣势进行匹配而形成的战略，往往是短视的。面对智能手机的挑战，善于“科学”制定战略的诺基亚最终出局，关键原因之一就在于此。

举两个例子来说明大变局时代制定战略为什么需要洞察终局。《隆中对》一直被视为古往今来最伟大的战略决策，诸葛亮未出茅庐，便定三分天下。《隆中对》的时代背景为东汉末年，其时天下大乱，群雄并起，是典型的大变局时代。刘备号称汉室之后，三顾茅庐，就如何光复汉室问计于诸葛亮。诸葛亮首先根据各方的力量分布和地域分布，推断未来天下格局，从中识别关键的机会点和控制点：

今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。

诸葛亮判断，未来天下，曹操、孙权各据一分，不可撼动。但是，在荆州、益州两地，存在着重要的机遇和发展空间。接着审视自我，根据刘备拥有的资源能力，决断其在第一阶段终局中的定位（三分天下之一）与路径：

将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理。

实现最终愿景（光复汉室）的时机与路径则要相机而动，顺势而为：

天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。

产业终局形成需遵循内在规律

那么，我们该如何界定产业终局？在颠覆性创新产业发展的初始阶段，产业终局能够洞察吗？看清哪些指标，才能够看清产业终局？能否找到合适的方法，帮助我们相对准确地洞察产业终局？看清终局、确定愿景以后，如何选择达成愿景的路径？资源能力方面“提早布局”，“早”到多久？步调节奏方面“顺势而为”，这个“势”该如何把握？本书对这些问题给出了系统的回答。

本书的基本逻辑是：产业终局的形成，总体上遵循由产品技术结构、功能结构以及产业经济特征决定的产业内在的演进规律，而在位者与挑战者哪一方最终能够胜出或在未来产业格局中占据主导地位，则是双方在资本、政府力量的影响下博弈的结果。“技术是由其他技术构成的，技术产生于其他技术的组合”（布莱恩·阿瑟，2018年）。因此，可根据认知与决策过程中普遍采用的参照方法来对产业终局进行推断。

根据颠覆性创新的技术结构和功能结构，选择两个参照对象：一是最佳替代产业，即其技术结构和功能结构与颠覆性创新相似，并受颠覆性创新冲击最大的产业；二是最佳参照产业，即在技术结构和功能结构上类似，并具有先行创新属性的产业。研究最佳替代产业、最佳参照产业的基本格局，包括产业规模、竞争格局、利润空间、主流商业模式以及产业供应链生态、下游运营与服务生态等。因为最佳替代产业、最佳参照产业的上述指标均为历史和事实，所以可以做出准确描述。再比较颠覆性创新产业的技术结构、功能结构、产业经济特征与最佳替代产业、最佳参照产业的异同，对颠覆性创新产业的终局进行推断。

洞察终局、决断定位、确定愿景以后，战略的成败在于能否掌控过程。从在位者与挑战者的博弈、颠覆性创新潜在市场转化为现实市场两个维度，来研究产业终局形成的过程，以及在位者与挑战者哪一方更可能在博弈中胜出。

我在北京大学光华管理学院从事战略管理教学与研究二十余年，见证了互联网、房地产、医疗医药等诸多行业的起起伏伏，观察了诸多企业的成败兴衰，深知大变局时代制定战略的重要和艰难。希望本书讨论的内容，能够为那些谋求通过创新颠覆传统产业的创业者、那些正在或将要经历颠覆性创新技术冲击的在位者制定战略，提供一些启发或借鉴。

（原载《北京日报》，作者为刘学）